Les gens me demandent souvent des conseils lorsqu’ils passent à un rôle de manager de managers. Cet article couvre dix choses à considérer. Je décrirai un certain nombre de choses qui m’ont surpris, certaines compétences sur lesquelles se concentrer et quelques conseils pour naviguer dans cette phase de votre carrière.
Être réalisateur est un travail très différent
Tout d’abord, le passage au poste de réalisateur a été un changement plus important pour moi que ce à quoi je m’attendais. Je pensais que la gestion des gestionnaires serait similaire à la gestion des ingénieurs. C’était naïf.
Le changement n’était pas aussi important que le passage à la gestion. Mais c’était proche.
Être un demi-réalisateur n’est pas la préparation que vous pensez peut-être
En tant que cadre supérieur, j’ai commencé à évoluer vers un rôle de gestionnaire de gestionnaires. Mais je l’ai fait de manière hybride : manager une équipe en direct, et manager un autre manager en même temps.
Je pensais que cela signifiait que je comprenais le travail de gestion d’un autre gestionnaire. J’ai beaucoup appris, mais ce n’était pas la préparation que je pensais.
Pourquoi? Les compétences pour gérer ce manager étaient nouvelles, j’ai donc fait le travail de manière limitée. Ce n’est que lorsque mon rôle est passé à la gestion complète d’autres managers que j’ai eu suffisamment de capacité pour me concentrer sur le travail ? C’est alors que j’ai réalisé à quel point je connaissais peu ce travail et que j’ai commencé à grandir à un rythme plus rapide.
Vous ferez la majeure partie de votre travail à travers les autres
L’un des changements les plus importants dans la nature de votre travail est que les administrateurs effectuent la majeure partie de leur travail par l’intermédiaire d’autres personnes. Vous pensez peut-être que vous travaillez par l’intermédiaire d’autres personnes lorsque vous gérez des ingénieurs en tant que gestionnaire de première ligne. Mais les administrateurs doivent opérer à un niveau beaucoup plus élevé d’indirection.
Une conséquence de cela est que votre réunion hebdomadaire avec vos managers, et vos 1-1 avec eux, deviennent les réunions les plus importantes de votre semaine. Envisagez d’allonger vos 1-1 avec eux à une heure et faites-les chaque semaine. Et passez beaucoup de temps à planifier vos réunions de gestion et vos 1-1. Ils sont là où vous devriez faire la plupart de votre travail.
Opérer avec autant d’indirection peut être un ajustement. La plupart des gestionnaires qui réussissent ont probablement réussi en grande partie grâce à leurs efforts directs. Ils ont bien géré des projets, ou bien embauché, ou apporté des améliorations à leur équipe.
Lorsque vous êtes directeur, vous travaillez généralement avec quelqu’un d’autre qui fait le travail. Tout à coup, votre succès dépend de la qualité de fonctionnement de vos managers leur projets. Votre succès est basé sur la façon dont ils embaucher. Votre succès repose sur les améliorations ils faire sur ton équipe.
Cela conduit à quelques pièges courants. L’un est le directeur trop impliqué, qui ne laisse pas de place à ses managers pour faire le travail eux-mêmes. Un signe que cela se produit est que vous participez aux mêmes réunions que votre responsable.
Le second est le directeur impliqué, qui considère que son rôle consiste à embaucher les bonnes personnes et à les soutenir. Ceci est similaire à l’école de gestion shit shield.
Au lieu de cela, je vous encourage à penser à votre niveau d’implication comme quelque chose que vous adaptez en fonction des circonstances. Votre objectif est d’être moins impliqué, mais cela devrait dépendre du niveau d’expertise du gestionnaire dans ce domaine particulier, ainsi que de la complexité et du défi de la situation à laquelle il est confronté.
Lorsqu’une situation est difficile pour un responsable, vous pouvez être plus proscriptif, en lui donnant un modèle à suivre. Vous pourriez revoir leurs plans et offrir plus de commentaires. Vous devriez interagir plus fréquemment et parler des actions qu’ils envisagent de prendre.
Une grande partie de votre travail consiste à former des managers
Cette flexibilité de votre niveau d’attention est une partie importante de votre rôle de directeur. Et cela mène à la prochaine chose dont il faut être conscient en tant que directeur : votre rôle est de former votre équipe de direction.
Idéalement, n’importe lequel de vos managers devrait pouvoir se mettre à votre place et faire n’importe quelle partie de votre rôle. Et même s’ils ne peuvent pas le faire, votre travail consiste à préparer au moins l’un d’entre eux à le faire.
Pour comprendre ce sujet, je vous recommande d’abord de lire mon article sur Completed Staff Work. Portez une attention particulière à la fin, où je passe en revue l’échelle de leadership de Marquet.
La façon dont j’aime voir mon équipe de direction, c’est qu’ils ont tous des niveaux de compétences différents dans différents domaines. Parfois leurs compétences dépasseront les miennes dans certains domaines ! Mais mon rôle est de les aider à développer leurs compétences le plus rapidement possible.
Cela tient en partie au fait que plus ils sont qualifiés, plus ils peuvent fonctionner de manière autonome. Ceci est au cœur d’une organisation évolutive. Si tous vos managers comptent sur vous pour tout, vous avez une organisation inefficace.
Votre travail consiste donc à créer une organisation de plus en plus autonome et compétente. Celui qui est capable de produire de bons résultats de manière indépendante. Pour ce faire, vous devez développer leurs compétences et créer le bon environnement pour qu’ils puissent s’épanouir. Coachez-les et développez-les pour développer leurs compétences.
La plus grande compétence à apprendre : détecter votre organisation
La plus grande surprise pour moi lorsque je suis passé à un pur rôle de manager de managers était de savoir à quel point je savais peu ce qui se passait. C’était comme si quelqu’un avait éteint toutes les lumières. Je ne voyais plus rien de ce qui se passait.
Vous pouvez trouver le vide d’informations troublant. Vous êtes simultanément mis dans une position où votre travail consiste à améliorer les choses, mais vous avez des informations bien pires sur les problèmes.
Je vois certains administrateurs devenir destructeurs pour leurs organisations à ce stade. Ils se fient à leur instinct et se targuent de prendre des décisions sans informations complètes. Cela peut fonctionner parfois, mais cela peut aussi entraîner des problèmes. C’est comme un médecin qui ne diagnostique pas la maladie et commence plutôt à vous administrer des médicaments au hasard et commence une intervention chirurgicale dans des parties aléatoires de votre corps. Diagnostiquer correctement et comprendre la cause des choses est essentiel.
Vous devez construire un moyen de comprendre ce qui se passe dans votre organisation. Vous devez mettre en place l’observabilité de votre organisation, afin de savoir si les choses tournent mal. Faites très attention à cela. Il vous donne la possibilité d’accompagner vos managers et offre des opportunités d’intervention.
Quelques trucs que vous pourriez essayer :
- Recherchez les réunions qui vous donnent des signaux que les choses vont bien ou pas bien. J’ai trouvé que les démos étaient une source d’informations particulièrement riche, par exemple.
- Ignorez les niveaux 1 à 1 pour avoir une idée aléatoire de la façon dont les choses se passent et pour établir des liens au sein de votre organisation.
- Recueillez des mesures auprès de vos responsables afin de pouvoir avoir des conversations sur les tendances ou les choses qui semblent déraper.
- Regardez les outils d’information peuvent vous donner. Les statistiques sur la fiabilité, la fréquence à laquelle les gens sont appelés, les mesures d’utilisation des produits et les outils d’analyse peuvent vous aider à mieux comprendre comment les choses se passent.
Un piège dont il faut se méfier est que votre besoin d’informations peut vous inciter à demander des informations à vos managers. Vous aurez probablement besoin d’informations assez fréquemment pour être une source d’ennui pour eux. Envisagez d’ajouter une certaine structure autour de vos besoins d’information. Pensez à ce que vous avez vraiment besoin de savoir chaque semaine et demandez à vos managers de vous le pousser, au lieu de le leur retirer tout le temps.
Vous aurez besoin d’une nouvelle perspective
Une question à vous poser est de savoir où vous pouvez être utile à l’organisation. Quelles sont les choses que vous pouvez faire et que personne d’autre ne peut faire ?
Une chose que vous faites plus en tant que directeur est de planifier plus loin dans l’avenir. Il serait préférable que vous ayez une perspective de niveau supérieur sur la façon dont le travail de votre organisation s’intègre dans l’offre plus large de l’entreprise. Cette perspective est quelque chose que vous pouvez utiliser pour façonner la direction que prend votre organisation et c’est quelque chose que vos managers ne peuvent généralement pas faire.
La compétence à apprendre ici est décrite dans mon article : Les dirigeants créent leurs propres problèmes. Je recommande de regarder attentivement ce post.
Vous pouvez également consulter cet article sur la réflexion en amont, car je pense qu’il décrit une partie de l’état d’esprit requis en tant que directeur.
Vous devriez vous concentrer sur les systèmes
Ce qui est étrange dans le fait d’être directeur, c’est que vous opérez davantage à un niveau méta. Ce que je veux dire par là, c’est qu’au lieu de bricoler directement avec une équipe, vous travaillez avec un système d’équipes. Votre attention devrait se déplacer davantage sur les schémas des choses que sur les détails eux-mêmes.
Cela peut venir naturellement aux rares personnes qui ont tendance à être des penseurs systémiques. Pour tout le monde, c’est une compétence à développer. Ma suggestion est de toujours opérer à deux niveaux : résoudre à la fois le problème immédiat et regarder le niveau d’abstraction au-dessus.
Par exemple, s’il y a un projet qui déraille, vous devriez réfléchir à la manière d’y contribuer. Mais vous devriez également penser à ce que votre playbook est pour les projets hors du commun. Ou comment remarquer ces projets plus tôt. Ou comment réduire systématiquement la prévalence de ce type de projet.
Vous devriez également réfléchir aux moyens d’influencer l’ensemble du système. Votre boîte à outils est différente parce que vous opérez au niveau des systèmes – au niveau organisationnel.
Quelques suggestions :
- Vous êtes dans une position unique pour offrir de la clarté. Vous pouvez simplifier les choses pour les gens. Vous pouvez leur permettre de se concentrer sur moins de choses. C’est presque toujours une chose utile pour vous, alors faites attention à la façon dont vous pouvez à la fois simplifier les choses dans votre propre esprit, mais aussi comment les communiquer.
- Vous êtes également dans une position unique pour offrir un contexte. Vous aurez beaucoup plus de contexte qu’auparavant, car vous interagirez avec des niveaux de leadership plus élevés que par le passé. Considérez ce partage de contexte comme un service que vous offrez à votre organisation. \
- Les contraintes sont un outil que vous pouvez utiliser davantage en tant que directeur. Par exemple, vous pouvez établir des règles simples pour les équipes qui les aideront à les pousser dans la bonne direction. Un exemple? Les équipes ne peuvent avoir qu’un ou deux projets sur lesquels elles travaillent à la fois. N’utilisez pas les contraintes de surutilisation comme un outil, mais il peut parfois être utile de vous demander : si je ne pouvais faire qu’une seule chose en ce moment, qu’est-ce qui aurait le plus d’impact ?
Vous devez également vous familiariser avec les leviers des modèles de coordination. Ce sont des modèles dans la façon dont…