J’ai travaillé avec d’excellents managers, des gens qui non seulement étaient bons dans ce qu’ils faisaient, mais qui avaient aussi un grand potentiel de leadership. Malheureusement, ces gestionnaires n’ont pas investi dans leur propre croissance. Ils étaient tellement occupés à répondre aux exigences quotidiennes du travail de gestion – éteindre les incendies, résoudre les problèmes de production, résoudre les problèmes d’escalade des clients, passer d’un calendrier de livraison à un autre – qu’ils n’ont pas réussi à développer les compétences nécessaires pour devenir un jour un grand leader.
Comme de nombreux managers à leur poste, ils ont en quelque sorte supposé qu’en faisant assez bien leur travail et en y restant trop longtemps, ils gagneraient automatiquement le titre de leader. Et je ne les blâme pas pour ce genre de réflexion. Pendant des années, nous avons vu des dirigeants gravir les échelons de l’échelle de l’entreprise qui n’avaient aucune raison d’occuper ces postes. Lorsque vous voyez des exemples de mauvais leadership tout autour de vous, il est assez facile de supposer que vous pouvez aussi être un leader – après tout, vous vous considérez comme meilleur qu’eux. S’ils peuvent occuper ces postes, vous pouvez l’être aussi. S’ils peuvent sauter à travers un cerceau de feu, vous pouvez sauter aussi.
Mais est-ce la bonne façon de penser pour des personnes d’un si grand potentiel ? En se comparant à des personnes qu’ils n’aspiraient pas à devenir, ces managers ne s’inscrivaient pas dans l’excellence, ils avaient déjà accepté la médiocrité.
Ils n’ont pas réalisé qu’être un leader n’est pas une extension de leur rôle actuel, c’est un jeu de balle complètement différent. Ce n’est pas reflété dans le titre. C’est dans leur façon de penser, d’agir et de diriger. Les leaders ont besoin d’un degré élevé de conscience de soi – la capacité de voir leurs angles morts, d’accepter les lacunes de leurs connaissances et d’éviter leurs années de réflexion comme un manager pour céder la place à une pensée comme un leader. Pour s’améliorer, ils doivent étudier et mettre en pratique les compétences, les connaissances, les comportements et les actions de vraiment grands leaders. C’est l’engagement à s’améliorer et la détermination à s’améliorer qui font qu’un leader se démarque vraiment.
Tout manager cherchant à devenir un leader doit faire une auto-évaluation de ses compétences par rapport aux exigences du poste. Ce n’est qu’en restant fidèle à vous-même que vous pouvez assumer le rôle avec ouverture et curiosité. Développer votre style de leadership sera toujours un travail en cours. Il n’y a pas d’état final. Il y a toujours plus à apprendre. Mais reconnaître quelques traits essentiels peut vous aider à démarrer et à déterminer si vous êtes prêt pour le poste.
Avant d’approcher votre manager prêt à raconter votre histoire, assurez-vous d’avoir la bonne histoire à raconter. Les compétences en gestion sont souvent confondues avec les compétences en leadership. Ne faites pas cette erreur.
Comment savoir si vous êtes prêt pour un poste de direction
Évaluez vos compétences en leadership sur ces 4 mesures :
1. Opérez avec un 10 000 pi. Vue
Alors qu’un manager opère avec une vue de 10 à 1000 pieds du problème et est impliqué dans l’exécution quotidienne des tâches, un leader opère avec une vue de 10 000 pieds de son organisation. Ils peuvent ne pas être directement impliqués dans la résolution des problèmes, mais ils influencent les problèmes à résoudre. Ils pratiquent une écoute efficace, posent constamment des questions et encouragent les autres à s’interroger également :
- Résolvons-nous le bon problème ?
- Quels sont nos critères pour identifier où notre énergie et nos efforts doivent être dépensés ?
- Comment pouvons-nous nous assurer que d’autres personnes posent également ces questions ?
Au lieu d’attaquer la pointe de l’iceberg qui est le symptôme, ils guident leur peuple pour trouver la cause profonde sous-jacente en regardant sous la surface. Bien qu’ils ne puissent pas être conscients de tous les problèmes qui affectent leur organisation, ils ont un œil attentif sur les vrais problèmes qui exigent et méritent leur attention.
Un autre aspect important du fonctionnement avec une vue de 10 000 pieds est leur capacité à prendre des décisions sans toutes les informations. Ils n’ont peut-être pas tous les détails de la nouvelle gamme de produits, mais ont l’expérience nécessaire pour investir dans une idée prometteuse de haut niveau. Ils ne connaissent peut-être pas tout l’effort de développement du produit, mais ont la capacité de faire une estimation approximative pour déterminer s’il vaut la peine d’investir. Ils ne connaissent peut-être pas les tenants et les aboutissants des nouvelles technologies, mais ont les aptitudes techniques pour trouver la bonne technologie adaptée à leur organisation.
C’est leur humilité confiante – la confiance en leurs connaissances et leur humilité pour poser les bonnes questions – qui leur permet de prendre les bonnes décisions ou, comme Adam Grant le décrit dans Think Again « avoir foi en leurs capacités tout en comprenant qu’ils n’ont peut-être pas le droit solution ou même s’attaquer au bon problème. Cela leur donne suffisamment de doutes pour réexaminer leurs anciennes connaissances et suffisamment de confiance pour poursuivre de nouvelles idées. «
Posez ces questions pour vous évaluer sur cette compétence :
- Ai-je l’expérience pertinente pour prendre des décisions sans information complète? Y a-t-il des projets et des exemples où j’ai démontré cette capacité ?
- Si je ne suis pas impliqué dans les opérations quotidiennes, comment puis-je influencer mon équipe pour résoudre les bons problèmes ? Ai-je essayé des stratégies pour que cela fonctionne?
- Quels défis ai-je rencontrés en développant cette compétence et qu’ai-je appris ?
- Quelles lacunes ai-je pour améliorer cette compétence ?
- Comment est-ce que je prévois d’améliorer cette compétence ? Expliquez clairement les étapes que vous devez suivre.
Écrivez votre réponse à chacune de ces questions et faites une véritable auto-analyse de votre position. N’oubliez pas que même si vous êtes vraiment bon dans cette compétence, il y a toujours plus à apprendre. Vous pouvez toujours faire mieux. Cela ne signifie en aucun cas que vous ne pouvez pas assumer un rôle de leadership sans perfectionner cette compétence. Cependant, la quantité de travail qui vous attend vous aidera à prendre la bonne décision pour vous-même.
Sur une échelle de 1 à 10, comment vous évalueriez-vous sur cette compétence ? Collectez ces données auprès d’autres cadres supérieurs de l’organisation qui ont travaillé en étroite collaboration avec vous, même votre responsable. Comment vous évaluent-ils ?
2. Diriger avec une orientation future
Alors qu’un gestionnaire est chargé d’exécuter le plan, c’est le leader qui définit l’orientation de ces plans.
Ils regardent au-delà des limites de l’organisation pour répondre aux besoins de demain, identifiant ce qui doit être fait ensuite avec la promesse d’un avenir meilleur. Ils pensent d’abord à l’efficacité, pourquoi quelque chose est fait avant de s’inquiéter de son efficacité, comment l’améliorer. Ils comprennent que faire la bonne chose est plus important que de bien la faire.
Comme l’écrit Peter Drucker dans Effective Executive « L’intelligence, l’imagination et la connaissance sont des ressources essentielles, mais seule l’efficacité les convertit en résultats. En elles-mêmes, elles ne font que fixer des limites à ce qui peut être atteint. Pour être raisonnablement efficace, il ne suffit pas à l’individu de être intelligent, travailler dur ou être bien informé. L’efficacité est quelque chose de distinct, quelque chose de différent. Mais pour être efficace, il ne faut pas non plus de dons particuliers, d’aptitudes particulières ou de formation particulière. Pratiquez l’efficacité jusqu’à ce que cela devienne une habitude. L’efficacité peut être appris — et il faut aussi l’apprendre.
Une vision prospective orientée vers l’avenir guide la façon dont les dirigeants pensent et agissent – décider des nouvelles initiatives à lancer, identifier les projets qui ne génèrent pas de valeur et doivent être tués, les idées qui nécessitent une nouvelle stratégie pour être exécutées, les défis qui doivent être relevés avec créativité et l’innovation, les conflits qui doivent être résolus maintenant avant qu’ils ne soient trop difficiles à gérer et les décisions qui nécessitent une nouvelle perspective.
Leur réflexion ne se limite pas aux initiatives de nouveaux produits. Ils décident également de la manière dont l’organisation doit évoluer pour faire face à la demande de demain. Quelle devrait être la structure de l’organisation pour une efficacité opérationnelle maximale ? Quel genre de personnes doivent-ils embaucher pour combler le manque de connaissances et d’expérience ?
Posez ces questions pour vous évaluer sur cette compétence :
- Quel genre de décisions stratégiques ai-je prises dans le passé ? Comment sont-ils devenus?
- Où est-ce que je passe le plus clair de mon temps — dans l’exécution quotidienne ou dans la réflexion sur l’avenir ?
- Quel genre d’initiatives ai-je prises qui ont contribué à la croissance de l’organisation ?
- Comment puis-je trouver le bon équilibre entre efficacité (faire la bonne chose) et efficience (faire les choses correctement) ?
- Quelle a été mon expérience d’apprentissage tout en développant cette compétence?
- Quelles erreurs ai-je commises dans le passé et quelles mesures puis-je prendre pour améliorer cette compétence ?
Écrivez votre réponse à chacune de ces questions et faites une véritable auto-évaluation. Une fois de plus, évaluez-vous sur une échelle de 1 à 10 et collectez ces données auprès d’autres cadres supérieurs de votre organisation, même de votre responsable. Comment vous évaluent-ils ?
3. Contribuer à une culture forte et cohésive
Les gens se tournent vers les dirigeants non seulement pour définir la direction, mais aussi pour façonner la culture. Ils transmettent un message non seulement dans leurs mots, mais aussi à travers leur langage corporel – expressions faciales, gestes de la main et mouvements des yeux.
Comment réagissent-ils lorsque quelqu’un fait une erreur ?
- Les mauvais dirigeants montrent leur frustration, se mettent en colère, lèvent les yeux au ciel, blâment les autres et expriment leur déception en faisant passer en fait que les erreurs ne sont pas acceptables. Ils créent une culture dans laquelle les employés évitent les défis, jouent en toute sécurité et cachent leurs erreurs.
- Les bons leaders utilisent les erreurs comme une opportunité d’apprentissage pour s’améliorer. Ils parlent ouvertement de leurs erreurs aux autres en partageant des histoires précieuses et d’autres apprentissages, communiquant ainsi que les erreurs et les échecs sont une partie essentielle du succès. Ils créent une culture dans laquelle les gens innovent et expérimentent et utilisent leurs échecs comme un signe pour mettre en œuvre de nouvelles stratégies.
Comment gèrent-ils les désaccords ?
- Les mauvais leaders lient leurs idées à leur identité. Ils découragent la dissidence et rejettent les idées et opinions qui contredisent leur point de vue. Ils créent une culture dans laquelle les gens gardent la tête baissée et ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leur opinion. Les employés ne lèvent pas la main pour poser des questions, partager une idée ou exprimer un désaccord menant à une réflexion de groupe.
- Les bons leaders acceptent les désaccords. Ils prospèrent sur les désaccords car cela leur donne les informations dont ils ont besoin pour tester leurs idées avant de les mettre en œuvre. Ils créent une culture dans laquelle les gens se sentent psychologiquement en sécurité pour partager leurs points de vue et valoriser les différences d’opinions. Comme le dit Amy Edmondson dans The Fearless Organization « S’exprimer n’est que la première étape. Le vrai test est de savoir comment les dirigeants réagissent lorsque les gens s’expriment réellement. La mise en scène et l’invitation à la participation renforcent en effet la sécurité psychologique. Mais si un patron répond avec colère ou de mépris dès que quelqu’un s’avance pour parler d’un problème, la sécurité s’évapore rapidement. Une réponse productive doit être reconnaissante, respectueuse et offrir une voie à suivre. «
Comment prennent-ils des décisions ?
- Les mauvais leaders vont de pair avec des décisions populaires ou des décisions qui les rendent beaux. Au lieu d’utiliser un cadre pour prendre de bonnes décisions et éliminer les mauvaises, ils s’appuient sur des jugements et des intuitions. Ils créent une culture dans laquelle les intuitions d’experts mènent à un désastre après l’autre.
- Les bons dirigeants ont le courage d’être détestés. Ils prennent des décisions qui semblent justes même si elles sont impopulaires au début. Au lieu de laisser la hiérarchie obstruer la prise de décision, ils encouragent tout le monde à impliquer des personnes disposant des bonnes informations pour aider à prendre la meilleure décision. Au lieu d’agir comme un je-sais-tout, ils dirigent avec vulnérabilité en disant « je ne sais pas ». Ces mots simples invitent les autres à apporter une contribution positive au processus de décision, brisant ainsi la pensée cloisonnée dans leur organisation pour céder la place à…