DevOps a fermement abordé le sujet d’une culture organisationnelle. Alors que la culture a toujours été un élément d’Agile et de Lean, la recherche sur DevOps a montré qu’elle est tout aussi importante que les capacités plus techniques.
Le modèle d’équation structurelle DevOps comporte plusieurs éléments liés aux personnes et à la culture, il est donc clair que les problèmes humains sont une partie importante de l’image DevOps. Les cinq capacités culturelles du modèle sont :
- Climat propice à l’apprentissage
- Culture organisationnelle Westrum
- Sécurité psychologique
- Satisfaction au travail
- Identité
Les capacités culturelles stimulent la livraison des logiciels et les performances des opérations, qui prédisent des résultats commerciaux réussis.
Dans le même temps, il y a eu plusieurs sujets d’actualité RH dans tous les secteurs qui ont évolué au cours des dernières années :
- Travailler pour régner (démission silencieuse)
- La Grande Démission / Remaniement
- La semaine de travail de quatre jours
- Travail hybride
Comme l’a dit Emily Freeman (auteur de DevOps for Dummies) :
« Les plus grands défis auxquels la technologie est confrontée ne sont pas techniques, mais humains. »
Alors, par où commencer pour comprendre la culture dans le contexte de DevOps ?
L’hypothèse fondamentale
En 1960, Douglas McGregor a publié un livre intitulé Le côté humain de l’entreprise. Dans le livre, il décrit comment une hypothèse fondamentale sur le comportement humain se traduit par différents styles de gestion.
Soit vous croyez que :
- Théorie X : Les gens ne veulent pas travailler et doivent être motivés par des récompenses et des punitions.
- Théorie Y : Les gens sont intrinsèquement motivés à faire du bon travail.
De nombreuses décisions en milieu de travail impliquent un compromis, mais ces hypothèses fondamentales s’excluent mutuellement.
Si vous croyez à la Théorie X, vous :
- Centralisez la prise de décision.
- Suivez les performances individuelles.
- Utilisez des récompenses et des punitions pour motiver les travailleurs.
Avec la Théorie Y, vous :
- Concentrez-vous sur la définition d’objectifs clairs.
- Laissez les gens diriger leurs propres efforts.
Lorsque vous suivez la théorie Y, les employés deviennent l’atout le plus précieux de l’organisation.
McGregor considérait la théorie X et la théorie Y comme deux options parmi lesquelles un responsable pouvait choisir après avoir évalué un lieu de travail. Tout d’abord, vous examineriez le travail et les personnes et décideriez si vous avez besoin d’un style autoritaire ou d’une approche plus passive. Depuis, nous avons appris, grâce à l’étude des défaillances du système, que les cultures à forte confiance et à faible blâme sont plus sûres que les cultures bureaucratiques ou pathologiques.
La théorie Y est fondamentale pour Lean, Agile et DevOps et est l’hypothèse sous-jacente d’une culture générative.
Commandement de mission
Bien que les organisations militaires soient traditionnellement considérées comme des cultures de la théorie X, les unités militaires modernes fonctionnent en utilisant commandement de missions. Le modèle de commandement de mission décentralise la prise de décision en fournissant des objectifs clairs. En conséquence, les soldats avec des bottes au sol peuvent réagir de manière dynamique au fur et à mesure que les événements se déroulent plutôt que d’attendre des ordres. C’est l’application de la culture Théorie Y.
La version civile de cela s’appelle l’autonomisation en milieu de travail, qui exige que :
- Vous partagez des informations avec tout le monde.
- Vous créez l’autonomie à travers les limites.
- Vous remplacez la hiérarchie par des équipes autonomes.
L’autonomisation du lieu de travail combine une intention centralisée avec une exécution décentralisée. Dans la livraison de logiciels, cela implique généralement une vision partagée mise en œuvre par une équipe interfonctionnelle et auto-organisée.
La culture prédit la sécurité
Lorsque vous vous sentez en sécurité, personne ne sera blâmé, et les quasi-accidents et les fautes mineures alimentent l’apprentissage. Chaque incident entraîne une action positive pour rendre le lieu de travail plus sûr, qu’il s’agisse de l’industrie manufacturière, d’une centrale nucléaire, de l’aviation ou de la livraison de logiciels.
Si vous ne vous sentez pas en sécurité pour signaler les appels rapprochés, les risques tacites s’accumulent jusqu’à ce que, très souvent, une catastrophe se produise.
Vous n’avez pas besoin d’être dans une industrie critique pour la sécurité pour bénéficier de cette relation. Les mêmes traits culturels qui prédisent la sécurité sont également liés à la communication, à la collaboration, à l’innovation et à la résolution de problèmes. De plus, la culture affecte la circulation de l’information, qui est essentielle à toutes ces activités.
« En 2022, nous avons constaté que le plus grand prédicteur des pratiques de sécurité de développement d’applications d’une organisation était culturel, et non technique : les cultures à haute confiance et à faible blâme axées sur les performances étaient beaucoup plus susceptibles d’adopter des pratiques de sécurité émergentes. » Le rapport Accelerate State of DevOps, 2022
La gestion de la Théorie X restreint le flux d’informations et limite les personnes pouvant prendre des mesures. Les managers récupèrent les informations et retransmettent les décisions.
Le leadership de la théorie Y conduit à un flux d’informations solide et à une action rapide en réponse. L’information circule librement et les décisions sont prises au plus près du travail.
Changer de culture
Changer la culture d’équipe et d’organisation est l’un des défis les plus difficiles de la livraison de logiciels. Même la tâche d’automatisation la plus complexe de votre pipeline de déploiement ne s’en rapproche pas. Vous avez besoin d’une vision claire de votre état futur prévu, qui doit être poussé rapidement, fermement et régulièrement pour vous assurer que l’objectif reste clair.
Vous avez besoin que les dirigeants et les gestionnaires comprennent que leur rôle consiste à permettre aux équipes de s’auto-organiser et d’utiliser le talent de chaque membre de l’équipe. Vous devez vous éloigner des systèmes qui centralisent les informations et la prise de décision et les transférer vers des systèmes alignés sur la responsabilité distribuée.
Par exemple, supposons que vous utilisiez des outils centralisés pour organiser des tâches et les affecter à des personnes. Dans ce cas, vous devez passer à un système qui s’aligne sur la définition d’une mission claire sans supprimer la capacité des équipes à s’auto-organiser et à réagir à des situations dynamiques. Vous devrez peut-être remplacer entièrement un outil ou utiliser l’outil d’une nouvelle manière. Vos diagrammes de Gantt devront peut-être disparaître, mais votre application de suivi des tâches peut rester si l’équipe peut la réutiliser.
Le rôle de leadership dans un changement de culture consiste à :
- Poussez sans relâche vers l’état final souhaité.
- Renforcer le rôle des dirigeants et des gestionnaires en tant que facilitateurs.
- Veiller à ce que les équipes deviennent auto-organisées.
Une culture saine doit également être claire sur l’importance de la circulation de l’information et doit établir une norme pour le style de communication.
Nous suivons l’approche Radical Candor. Cela nous permet d’être directs dans nos communications mais dans un cadre où nous nous soucions tous les uns des autres. Radical Candor permet aux individus de faire preuve de courage et de défier les autres lorsqu’ils pourraient autrement rester silencieux. Cela signifie en fin de compte que nous pouvons tous mieux travailler sans comportement nocif ou toxique.
Vous ne ferez pas une brèche dans la culture sans une poussée claire, robuste et soutenue. Vous devez surmonter l’inertie et combattre les réponses immunitaires organisationnelles. Malgré la difficulté, la recherche conclut que la culture est essentielle à la haute performance.
Conclusion
Lorsque les gens parlent de culture dans le contexte de DevOps, ils font référence à la culture générative de Westrum, qui est basée sur l’hypothèse de la théorie Y de McGregor. En termes simples, vous devez viser une mission claire et partagée combinée à une prise de décision décentralisée.
Toutes les méthodes modernes de livraison de logiciels font référence à ce concept d’équipes autonomes de différentes manières.
Nous nous référons à cela comme culture de travail moderne, pourtant les idées ont plus de 100 ans. Par exemple, le commandement de mission remonte aux années 1800, les théories X et Y sont expliquées dans un livre de 1960 et la typologie des cultures organisationnelles de Westrum a été conçue dans les années 1980.
Vous constaterez que la culture est le problème le plus difficile à résoudre dans DevOps. Il est tentant de s’appuyer sur la recherche et les statistiques pour prouver le bien-fondé d’une culture générative. Pourtant, la réalité est que le changement culturel dépend d’une narration convaincante et de la création d’une vision convaincante de ce à quoi ressemblera l’organisation après la transition.