Qu’est-ce que le modèle embarqué ?
Les entreprises ont besoin de spécialistes, et les spécialistes font souvent leur travail avec des personnes extérieures à leur service. Par exemple, toutes ces spécialités travaillent avec des ingénieurs logiciels :
- Concepteurs
- Chefs de produits
- Ingénieurs en fiabilité de site (SRE)
- Ingénieurs qualité (AQ)
- Ingénieurs en sécurité applicative
- Architectes
Les spécialistes appliquent souvent le plus d’influence lorsqu’ils travaillent à côté d’ingénieurs. Par exemple, un SRE peut aider une équipe à améliorer son suivi. Ils pourraient aider encore plus s’ils aidaient l’équipe à comprendre comment effectuer eux-mêmes la surveillance. Un concepteur peut travailler côte à côte avec une équipe d’ingénieurs. Ils conçoivent les fonctionnalités futures et collaborent sur les fonctionnalités actuelles.
Une façon de structurer cette relation est de encastrement ces experts en équipes. Ils relèvent toujours d’une équipe locale de spécialistes, mais passent presque tout leur temps dans une autre équipe. C’est le modèle intégré de coordination.
Parfois, vous pouvez intégrer un expert dans plusieurs équipes, ou vous pouvez les intégrer dans une organisation. Par exemple, vous pouvez intégrer un ingénieur QA à un directeur. Ce directeur aura plusieurs équipes qu’il soutiendra. L’ingénieur AQ peut alors aider à améliorer la qualité dans l’ensemble de cette organisation. Ce faisant, ils pourraient se concentrer sur le projet prioritaire. Ou ils pourraient tourner entre les équipes.
Quand intégrer
Quand vous voulez que des spécialistes collaborent au sein d’une équipe
L’intégration peut être l’un des meilleurs modèles de coordination à utiliser. Elle est appropriée lorsque vous souhaitez que des spécialistes collaborent au sein d’une équipe. J’aime intégrer des designers, des chefs de produits, parfois des SRE, parfois des architectes et parfois des QA.
L’intégration peut être le moyen le plus simple d’ajouter des compétences spécialisées. Dans certaines organisations, vous n’êtes pas « autorisé » à embaucher des spécialistes dans votre organisation. Par exemple, un responsable technique ne peut pas embaucher un designer pour son équipe. L’intégration vous permet de contourner ce problème. Voir plus loin dans cet article pour une discussion à ce sujet.
Le travail de la personne intégrée doit être principalement aligné avec l’équipe existante. L’intégration n’a de sens que si vous avez besoin de collaboration. L’intégration augmente le contexte, la collaboration et les relations au sein de l’équipe.
Lorsque votre équipe est inférieure à la taille maximale de l’équipe
Vous ne pouvez intégrer que jusqu’à une taille d’équipe maximale. Si l’équipe compte déjà huit ou neuf personnes, vous devez diviser l’équipe ou ne pas l’intégrer. Ce nombre inclut d’autres personnes intégrées.
Le modèle embarqué évolue bien avec la croissance des équipes. Chaque nouvelle équipe reçoit un nouveau membre. Cela réduit de un la taille maximale de l’équipe. En règle générale, le membre de l’équipe de spécialistes doit ajouter plus de valeur qu’un généraliste ne le ferait.
Lorsque vous associez l’investissement de l’entreprise à la croissance de ces équipes
Cela peut être bon ou mauvais. De nombreuses organisations de soutien devraient croître plus lentement que la croissance des équipes. Ils doivent devenir plus efficaces au fil du temps. Les autres spécialistes devraient croître exactement au même rythme que l’ingénierie. L’intégration est plus logique lorsque la croissance doit être au même rythme. L’intégration fait de ces plans de croissance une partie de la structure de l’organisation. Si vous savez que chaque équipe produit a besoin d’un concepteur de produit, alors c’est une bonne chose. Vous savez que le plan tiendra compte de ces embauches.
Parfois, les équipes de spécialistes devraient croître plus lentement. Par exemple, une équipe de sécurité devrait croître plus lentement qu’une proportion de l’ingénierie. Ils n’atteindront pas cet objectif avec l’intégration, donc d’autres approches pourraient être plus logiques. Vous pouvez toujours utiliser l’intégration, mais cela devrait être temporaire.
Conseils pour bien intégrer
Vous pourriez avoir besoin d’une équipe centrale
Il est courant d’avoir besoin d’une équipe centralisée même lors de l’intégration. Cette équipe est généralement petite.
Par exemple, une organisation de conception peut intégrer une ou deux équipes centrales. Cette équipe centrale peut travailler sur un système de conception ou sur une recherche en conception.
Une organisation SRE peut également avoir une équipe SRE centrale. Cette équipe peut travailler sur des outillages standardisés, et fournir des informations fiables. (Voir mon prochain article sur les experts objectifs). Cela fonctionne avec l’intégration.
Ce genre d’association est naturel. Vous pouvez ou non en avoir besoin pour commencer. Mais vous finissez généralement par avoir besoin des deux.
Soutenez également l’équipe d’accueil
Les intégrations maintiennent des allégeances divisées. Les intégrations ont besoin d’être prises en charge par les deux équipes. Certaines personnes ont tendance à s’attacher davantage à leur équipe de travail. D’autres personnes ont tendance à tisser des liens plus forts avec leur équipe d’origine.
Encouragez les intégrations à considérer leur équipe de travail comme leur équipe principale. Mais ne négligez pas l’équipe à domicile. Les équipes d’accueil peuvent partager des pratiques et des informations entre spécialistes. Ils agissent comme une communauté de pratique qui peut diffuser l’expertise dans toute l’entreprise.
Ne déplacez pas les gens trop souvent
Une partie de la valeur de ces jumelages à long terme réside dans le fait que vous établissez des relations et un contexte. Déplacer des gens coûte cher parce que cela rompt ces liens. La plupart des organisations intégrées ont tendance à déplacer les gens plus qu’elles ne le devraient. Il peut être frustrant d’avoir des membres dans votre équipe si vous ne pouvez pas compter sur eux pour rester. Pourtant, il est tentant pour le responsable de l’embed de déplacer les gens. Ils veulent réagir à l’évolution des besoins, et parfois il n’y a pas assez de monde pour tout le monde. Cela peut être une source de friction.
Négociez son fonctionnement et prenez en charge l’intégration
Une nouvelle personne intégrée a une situation plus complexe que les nouveaux employés. Ils ont un autre manager et des choses en dehors de votre équipe auxquelles ils peuvent prêter attention. Lancez la relation avec des conversations explicites. Dépensez deux fois plus d’attention que vous le feriez avec l’intégration d’un employé généraliste.
Gus Shaffer donne ce conseil : « Une chose que j’ai trouvée utile lors de l’intégration des ingénieurs du personnel était de mener un processus de lancement standard avec un énoncé des travaux en sortie. Très tôt, j’ai appris à mes dépens que laisser les critères de réussite en vrac conduit à des engagements/déception/confusion persistants. »
Soyez clair qui dirige son travail
Lorsque vous négociez une situation intégrée, décidez qui dirige son travail. Cela peut causer des problèmes si les responsables de l’équipe à la maison et au travail attribuent le travail. Cela rend leur sortie moins prévisible. Pire encore, cela provoque des surprises car cela semble prévisible jusqu’à ce qu’il ne le soit pas. Cela peut rendre difficile de dépendre de la personne intégrée.
Clarifier le type de travail qu’ils feront
Une autre chose sur laquelle il faut être précis est le type de travail que vous attendez d’eux. Par exemple, le SRE rejoint-il l’équipe pour faire des travaux opérationnels ? Ou sont-ils là pour aider l’équipe à s’améliorer dans le travail opérationnel ?
De nombreuses entreprises se concentrent sur la formation polyvalente et les personnes en forme de T. Ils le font pour créer des équipes plus flexibles. Et ils voient l’intérêt de diffuser cet ensemble de compétences au sein de l’équipe. Si vous le pouvez, indiquez clairement que le spécialiste ne fera pas tout le travail. L’objectif est qu’ils aident l’équipe à s’améliorer dans ce type de travail. Cela n’aura pas toujours de sens. Les membres de l’équipe ne peuvent pas internaliser toutes les spécialités.
Développer des définitions de rôle
Une bonne définition des rôles peut aider à clarifier les attentes. Passez en revue les attentes lorsqu’ils rejoignent l’équipe. Cela les aidera, eux et l’équipe, à savoir à quoi s’attendre.
Maintenir une bonne communication entre les gestionnaires
Si vous êtes le responsable de la personne intégrée, contactez le responsable de l’équipe avec laquelle votre personne travaille. Mettez en place une cadence régulière pour l’enregistrement. C’est un bon service client, et c’est également essentiel pour que vous puissiez offrir de bons commentaires et un bon encadrement à votre subordonné direct.
Pour la personne embarquée, elle vit dans une sorte de monde matriciel. Bien qu’ils n’aient pas deux managers, dans la pratique, cela peut se sentir ainsi. Ils assistent à deux séries de réunions. Et leur manager ne voit pas leur travail.
En tant que manager d’une équipe intégrée, assurez-vous d’avoir un moyen d’évaluer le travail des membres de votre équipe et de les coacher. Ils ont besoin de développement de carrière et de soutien comme tout autre employé.
Envisagez une clause « Renvoyer l’intégration »
Si vous êtes le destinataire d’une intégration, l’un des plus grands défis auxquels vous pourriez être confronté est celui des problèmes de performances. J’ai été confronté à plusieurs reprises au défi où le responsable de la maison était sur la défensive de sa personne intégrée et a donné la priorité à cela plutôt qu’à l’écoute de mes commentaires sur les défis de performance. Ils ne sont souvent pas aussi proches du travail et ils peuvent être enclins à laisser cela être votre problème. Pourtant, vous n’avez pas la capacité d’embaucher et de licencier la bonne personne, donc lorsque vous êtes vraiment confronté à des lacunes en matière de compétences ou à des problèmes de performances, c’est un problème délicat. Du point de vue des systèmes, je préfère qu’une partie de votre accord d’intégration soit que vous vous réservez le droit de « renvoyer » toute personne ayant des problèmes de performances. Le manager de l’équipe à domicile peut décider s’il doit les laisser partir ou les mettre dans d’autres équipes, ou quoi faire à ce sujet. J’ai vu de mauvaises intégrations causer d’immenses dommages aux équipes – la diffusion des responsabilités peut les prolonger trop longtemps.
Faites attention à la charge de réunion
Les intégrations auront souvent une charge de réunion plus élevée que les autres contributeurs individuels. La façon la plus simple de gérer cela est de garder leurs engagements à la maison légers.
Attention à l’intégration avec plusieurs équipes
Les intégrations avec plusieurs équipes ont une situation encore plus complexe. Ils ont trois équipes ou plus dont ils font partie, et ils ont beaucoup de relations et de complexité à naviguer. Il est généralement préférable de les jumeler avec le chef de l’organisation. De cette façon, le responsable de l’organisation peut diriger son travail. Cela peut aider à simplifier une partie de la complexité à laquelle ils sont confrontés.
Lorsque vous n’alignez pas une intégration avec un responsable d’organisation, cela peut devenir compliqué. Lorsqu’une réorganisation se produit, vous devrez faire votre propre réorganisation. Même s’il est moins optimal, gardez votre conception organisationnelle alignée sur l’organisation de l’intégration. J’ai vu des réorganisations avec trois hiérarchies distinctes. C’était un gâchis complet.
Modèles de coordination intégrés et autres
Propriétaire monothread : pourquoi intégrer alors que vous pouvez embaucher cette compétence directement dans l’équipe ?
Une façon de gérer l’intégration est d’aller encore plus loin et de mettre réellement la personne intégrée dans l’équipe. Cela a beaucoup d’avantages, et quelques inconvénients aussi. J’ai rédigé un rapport d’expérience sur ce modèle dans le modèle The Single Threaded Owner. Voir pour plus de détails. C’est sans doute une meilleure approche. Vous devriez le combiner avec une solide communauté de pratique (article à venir). Vous avez également besoin d’une bonne définition des rôles et des échelles de carrière.
Habituellement, vous n’aurez pas la latitude de le faire. Les concepteurs devront faire partie de l’équipe de conception. S’ils ne vous servent pas bien, vous pouvez envisager d’embaucher un designer pour votre équipe. Une façon sournoise de gérer cela est d’embaucher un ingénieur qui a une formation en conception ou qui est axé sur la conception. Faire cela en tant qu’organisation peut être difficile, il s’agit donc souvent d’une approche ponctuelle.
Groupe fusionné : faisons du DevOps !
Vous pouvez combiner des départements qui ont historiquement passé du travail entre eux. La version classique consiste à combiner développeurs et opérateurs. Éliminer les départements et les avoir dans la même équipe améliore la fluidité. Cette approche est similaire au modèle Single Threaded Owner, mais en moins extrême. Vous ne le faites pas pour chaque spécialité, mais une.
Cela a des compromis similaires, alors lisez l’article sur le modèle STO pour plus de détails.
Si votre objectif final est d’avoir un groupe fusionné, il peut souvent être judicieux de commencer par l’intégration. Par exemple, disons que vous avez une équipe d’exploitation centralisée. Vous voulez éventuellement que les équipes soient propriétaires de leurs propres opérations. Vous pourriez passer à un modèle embarqué pour faire monter en niveau les équipes de développement sur les pratiques opérationnelles. Ensuite, vous pouvez déplacer un groupe fusionné plus tard.
Prestataire de services : les ont-ils plutôt consultés ?
Je préfère généralement l’intégration à une approche de fournisseur de services. La plupart des fournisseurs de services n’ont pas le contexte et…